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狂飙1000天后,飞书陷入两难

后进生的努力与不可避免的代价好用的价值是什么?狂飙突进这三年,失望越来越多
飞书开始着急了
陷在进退两难

2023年2月尾声,飞书悄悄发布了新收费标准。

如果不掏更多钱,飞书文档的存储空间会从50G变10G,妙记存储空间变为2G,多维表格中甘特图功能也不再免费使用。聊天记录的储存从永久免费,变成也只有180天。

“很明显的,对中小企业和个人用户非常不友好。”不止一位个人用户对此感到无奈。社群运营者冷凡社长遗憾地写道:“因为这个付费策略直接将我们的社群赶离了飞书。”他还表示,“更可笑的是,我们的组织发展故事还在飞书的官网案例挂着呢。”

可以说,飞书正在抛弃他们曾引以为傲的用户体验案例,进一步下探市场的付费能力。

飞书正面临着巨大的商业化压力。据「市界」了解,飞书在2022年度的营收规模已超10亿元。这个目标钉钉在两年前就已经达成。

与此同时,去年年末,一份流传纪要显示,飞书管理层在内部会议上透露,飞书国内业务短时间内无法实现盈利,业务重心将转移至海外市场。

人员的输送已在发生,约四个月前,飞书已要求“高级别同学”做好跟海外当地团队一起工作、体会文化、感受市场的准备。在飞书内部颇受重视的市场营销人员也已被调去海外。

2023年1月,原阿里云盘负责人、协作平台Teambition创始人齐俊元加入飞书,同样是负责海外市场。

国内团队的动荡已经不可避免。三年间,飞书的员工人数从2000人,6000人,再到逾8000人(包括中台、外包),是钉钉员工数的三倍之多,其中“产研人数甚至多于抖音”。重压之下,人员的优化在今年初开始进行。

“曾经飞书和钉钉都有迫切的营收压力,现在企业微信也不再佛系”,业内普遍意识到,协同办公领域的第二场战争已经打响。

陷在进退两难中的飞书,它的未来在哪里?

2021年到2022年上半年,整个协同办公领域掀起了一场焦灼的大客户争夺战。

彼时,疫情带来的用户增长红利势头减退,钉钉、企业微信与飞书一并陷入了增长焦虑。其中,个别软件单月MAU甚至还出现了下滑的情况。

企业级市场虽然已是红海,但以互联网为背景的厂商依旧发现了新机会。并且他们一致发现,大客户才是行业的真谛。不仅用户数量大可以直接拉动DAU,且使用更深,付费规模也更加可观。

想象是美好的,但对飞书而言,却有着巨大的执行阻碍。飞书的一位前销售人员坦言,飞书商业化开启的时机十分尴尬,大部分客户已经有工具在使用了,核心要解决的问题只剩下要不要换。“90%以上客户都同意飞书很多功能好用,但对不起,缺点也很明显,入市太晚了。”

行业内因此有了一个共识,飞书想要拿大客户,必须得靠抢的。

但在制造业和钉钉抢,飞书几次不敌钉钉,特别是在阿里云亮出制造业的家底后。在政企市场这块巨大的肥肉面前,飞书更是节节败退。事实上,飞书并不擅长做政府的业务,尤其是和华为、阿里对比之下。



一位前飞书员工表示,2022年下半年开始,飞书CEO谢欣在内部会上重点提及了海底捞、夸父炸串、沪上阿姨几个新客户案例。这使得飞书争夺的焦点赛道中又增添了餐饮。最近一段时间,飞书又想把绝味鸭脖这样的餐饮客户从企业微信中抢过来。但企业微信有天然的连接优势,在零售赛道一直更有竞争力。

过去,飞书啃大客户,往往需要花费几个月,甚至是一年的时间。

而飞书签下的绝大多数大客户,几乎走的都是私有化部署的路线。“但凡大一点,超过一千人,有很严格的数据安全的要求,就要求飞书必须做私有化部署。”

但私有化部署的特点是,成本高,飞书赚不到钱。“客户不会说根据成本的多少再给利润,人家只会给你一个预算范围,你结合自己的能力看能不能做。”上述前销售员工称。

飞书最经典的几个大客户案例——小米、华润、华住,无一例外都是私有化部署,代价是,飞书派出了数百人团队,最长服务周期超过1年,但换回的基本上都是亏本买卖。一位接近飞书人士透露,像新希望、海尔等客户,“比目录价低多了”。

在抢夺大客户的过程中,不擅长做政企关系的飞书,通常走“曲线签单”的路线。比如,事实上,飞书只是华润集团的丙方,“华润数科(华润集团分拆出去的一个子公司)才是华润的乙方,飞书没直签华润,只是华润数科的乙方。”

为了更好服务客户,飞书组建的一个CSM(客户成功团队)队伍,多数出身于顶级咨询公司,在数字化转型层面有丰富的经验,还要背负续费率指标,帮企业定制解决方案、做全员的培训。为了做出更适配企业的方案,“飞书的人真的会和客户一起去上班。”比如物美采购飞书后,飞书的人会去和店长一起巡店、切西瓜,体验了实际场景后再做方案。

2022年开始,在不计成本接连拿下多个赛道的大客户后,飞书已经不只是打标杆客户,更希望在全行业拿单,鼓励大家去挖各行各业——零售、银行、制造业、汽车、地产。

但对于飞书而言,这条路依旧走的很艰难。

3月22日,飞书将要宣布几个新的大客户标杆,其中颇为重磅的民生银行是飞书拿下的第一个大型银行客户,但一位业内人士透露,“我听说的消息是,字节先存了一大笔钱成为了民生银行的战略伙伴,综合各方面因素,让民生银行选择了飞书。”

就以上情况「市界」向飞书方面进行了求证,但截至发稿,未取得回应。

因为来得晚,飞书始终都处于被动的地位。

对比钉钉和企业微信,虽然都有互联网大厂的背书,但三家的差异也十分明显:钉钉卖的是“云钉一体”的生态,背后有阿里云做撑腰;企微背靠的是微信的强连接能力,在对外连接层面一直有较强的说服力;而“后发者”飞书,只能靠输出“先进管理”的理念和出色的产品力来取胜。

但业内人士逐渐觉得,这种对“先进”的极力倡导,让飞书在产品细节上投入过重,得不偿失。甚至逐渐迷失了自己的定位。

自推出以来,飞书在用户端的口碑就极高。业内流传的一个共识感受是:离职的字节员工最怀念的就是飞书。

“不只是我一个人的感受,我们部门有部分人,在有企业微信的情况下,自己开始主动用飞书了,它太高效了,而且很重视基层员工。”一位离开互联网行业的前字节员工Cindy告诉「市界」。

理想汽车创始人李想,一直是飞书坚定的拥趸,他不仅在朋友圈公开推荐飞书,还拉上了新势力的蔚来和小鹏,这后来成了飞书在造车领域的一个标杆案例——“蔚小理”集体上飞书。



元气森林更是飞书的最佳搭档,号称其6个月建厂奇迹就发生在飞书上。一位元气森林离职员工称,“两家公司不仅在高管层面上关系好,元气森林确实是在深度使用飞书,员工们也觉得飞书好用。”

极氪从飞书切换到企业微信时,还曾因企业微信和飞书有差异,影响了团队的办公效率,而对企业微信提出了一定挑战。

支撑飞书好用的——是数千名产研人员,以及谢欣本人。在飞书近8000人的团队中,产研人数几乎超过三分之二,在绝对数量上甚至超过了抖音产研人员。谢欣本人更是一个颇为理想主义的产品经理。

但这种在产品上的极致投入与用户端的“欣赏”,并不一定适配于SaaS行业。好用,是服务于员工的,这并不是老板们买单的关键。在国内付费心智未建起的前提下,说服决策者并不容易。

飞书销售黎飞2021年入职时,已经是飞书的“1-10”阶段,经历了从“不分行业,赢单就行”再到“分垂直领域,重点突破”的阶段。

但那时,他就隐约感觉到,这场战役并不好打。“有可能赢单的,都是没装过企业协同软件的公司。”彼时,受疫情影响,不少企业挣扎在温饱线上,出于对不确定性未来的低预期,纷纷在卡预算、缩开支。

一位企业COO曾对他分析,企业愿意花钱的一定是跟业务匹配度高的,首先要达到几点预期,第一是立马提高业绩,第二是安全合规,不得不买;第三是有点增值服务,“说真的,协同效率,那一定是排在最后一位的”。

飞书的另一个最大卖点是先进理念,毕竟,其最为成功的客户就是字节跳动。

飞书项目其实从一开始诞生自抖音产研团队。飞书也被称为“抖音背后的高效生产线”,飞书产品副总裁沈学良曾介绍,在抖音的发展中,是飞书项目帮抖音实现了敏捷的功能迭代,“以周为单位也毫无障碍”。抖音的团队规模从百人迅速增长到千人,也是飞书项目保证了整个产研团队的高效运转。

而这种“先进理念”,是以OKR为核心目标。高层制定OKR,中低层拆解、对齐、跟上,在刚开始使用飞书的那段日子里,元气森林CEO唐彬森的日历和OKR就公开在飞书上,方便高管和他约时间开会,也方便员工们理解他的策略。

但这种理念不一定适用于所有企业,尤其是后期飞书最想突破的大型企业。

“有些单位的办事风格不一样,领导其实并没有一个要执行的策略方针,他的逻辑可能是,我是领导,你们是员工,我花钱请你们来,就是让你们提想法提建议的,你们要多提,领导可以从中选择。”Cindy感慨,在这种情况下,OKR根本没有用武之地。

卖点无法匹配需求,也就无法解决当下飞书最迫切的商业化难题。

另一位前飞书员工向「市界」估算,2022年的销售团队,有一些人业绩完成情况不太理想。尤其是,负责千人以上传统行业的直销团队,“可能一年都做不了几单。”

也因此,有人觉得飞书销售团队的平均在职时间都不长,“我们经常一块去和飞书竞标某个客户,结果到第二轮讲标的时候,飞书的人已经离职了,这种情况发生了好几次。”一位飞书友商对此表达道,这对于长周期决策的项目签单影响很大。

至于在一些自节擅长的优势领域,企业愿意加入“先进”队伍,买的就不只是一项产品,一套服务,而是“互相背书”的品牌价值。

“飞书要用新希望打农业领域的标杆,用海尔打制造领域标杆,对方也要做品牌露出,双赢。而且,这个过程中我们共创的解决方案是沉淀下来的,以后可以一起卖。”上述接近飞书人士透露。

飞书很先进,但绝大部分企业都不先进。或者说,先进,并不是企业采纳的优先级。字节惯用的“饱和式攻击”不起效了。

全球范围内的科技巨头,在B端业务上的布局都不容小觑,微软、亚马逊、谷歌如此,国内的阿里与腾讯无一不早早显现对2B市场的决心。如果张一鸣有宏图,那么2B市场列入计划是迟早的事情。

然而在字节跳动内部,张一鸣却鲜少表露他对B端市场的期望。

为数不多的几次表达包括:2021年3月,在字节跳动九周年庆的发言上,张一鸣提及了一些有进展的业务,飞书被拿来与懂车帝、番茄小说一并呈现。2020年的12月,张一鸣还说过飞书的视频会议功能比刚上线时有了较大起色。

一切发力似乎都是在不言中。员工们能感觉到,字节所有B端业务里,飞书获得的青睐最多,支持力度也最大。

有腾讯员工在去飞书面试资深产品岗位时也曾分享到:被问到飞书如何覆盖成本时,面试官会直接回答“老板愿意投入”。



倒是字节跳动的董事长张利东,在2022年8月底的CEO面对面上特别说,飞书有大机会,而且是和TikTok、电商并列提及。

张利东认为飞书是一个天花板非常高,且能够实现全球化的机会。“但这仅仅是机会,要怎么抓住,挑战还非常大,” 他说,“如果能够进一步全球化,这将是字节未来最主要的竞争力之一。”

高层们对飞书的态度暧昧,但投入的支持却是实打实的。

比如过去字节一直擅长用并购等钞能力来补齐缺失的能力,并把创业团队创始人转化为公司的核心成员。因此,自2017年起,朝夕日历创始人程昊、黑帕云创始人陈金洲、Tower(后与ONES合并)创始人沈学良、蓝猫微会创始人邓昀泽等一众办公软件创始人被收入字节麾下。共同来填补字节在B端战场上的缺失,支撑起飞书的“all in one”战略,主要产品则包括主打办公协同的“飞书Office”板块,和主打组织人力的“飞书People”。



▲飞书官网

但截至2023年,至少有4位被挖来的“大将”离开了。

作为被收购进来的高管,“不太适合字节风格”。一位飞书前员工回忆,有些中层在团队内就属于年纪较大的,跟员工交流起来并不顺畅,在汇报会上也“明显跟不上其他人”,没待半年就走了。

中高层的离开是一个方面,由于迟迟做不出成绩,内部也对高层略有微词。

“飞书是很明显的自上而下的风格。”前飞书产品经理黎羽说,规划都是以半年为周期,没什么空间留给下面人发挥。

据员工们回忆,谢欣的性格比较固执,关注重点全部在产品本身,甚至抠细节抠到了极致。内部有一个千人级别的“谢欣反馈群”,一旦有老板的指令,就有小助手来“报”。在有的员工看来,这种程度的“细”并不必要,只是做无谓的“内卷”。

沈学良来到飞书后,风格也是持续吸纳人才,因此某个模块可能会出现20多个产品经理共同维护的情况,对比之下,钉钉的大模块有时只需要一个人维护。

产研团队的人才饱和,让内部中层的暗斗更为明显。黎羽回忆,曾经产品线是“三家分晋”,各负责一个板块,但后来模块调整,某一模块负责人晋升为套件负责人,此前暗藏的不满,就立刻爆发了。后者也因此随即被降级。

当一家公司不再处于高速奔跑的阶段,人人自危是否会被砍掉之时,拉“嫡系”、向上管理、抱小团的办公室文化就会显现。

“(飞书)优秀的人确实很多,团队的中高层履历都很光鲜,但就目前的产品能力和综合势能来说,还不需要到这么多的高手进来的程度。”一位飞书员工如此评价。

甚至,有员工开始怀疑谢欣不太懂B端市场,只能把更多精力放在抠产品上。一旦涉及到战略上的建议,因为不懂,所以不问,有时候连评审一次PRD(产品需求文档)都要花费6个小时,“一个这么高层级的人在细节上浪费那么多时间,他的-1,-2,-3全部都要陪聊”,这位员工坦言,每周都要经历一场噩梦,“大家在一起PRD,一个细节都不敢错,那种感觉太可怕了”。

体现在产品上,自2022年下半年开始,飞书已无大版本更新,整个团队开始归于平静。

直到2023年春节,伴随着人员优化的动荡,飞书售前和销售进行新的行业划分,并在最近最终确定了互联网、消费电子、企业服务、金融和通用(能源/物流/建筑/采矿)等五大行业,为此HR又开始了大力招聘。

但前来投简历的人,业务部门一个也没有通过,而业务想挖的传统行业人士,纷纷表示不看飞书。

2020年,“赚钱”还不在飞书的考虑范围之内。

彼时,飞书总裁张楠(男张楠)说,中国TO B市场才刚刚起来,商业化前景应该看五到十年,更看重在先进企业里的渗透率。谢欣也在飞书刚刚大规模推向市场的时候,宣称飞书要给全国的中小企业和组织免费使用三年。“不限规模,不限使用时长,所有用户均可使用飞书全部套件功能。”

如今,三年时限已到,市场留给飞书的时间不多了。一方面,主要的竞争对手钉钉在企业渗透层面步步为营,张勇曾在2022年给钉钉增加了一个关键指标:深度融合应用客户数。在这之后,钉钉公布的数据显示,目前2000人以上的企业组织贡献了钉钉近1/3的活跃度。大客户战场上,阿里的云钉一体战略也对飞书等竞对形成掣肘。

今天的飞书,就如同其在各大机场投放的巨幕广告一般,引人注目,让外界充满好奇。



有飞书员工告诉「市界」,不久前,在一篇显著唱衰飞书的文章发出后,谢欣还特意发了朋友圈安抚大家,“意思说飞书还是很有希望的,要有信心。”

2023年的2月,飞书第一次对外披露了商业化数据,ARR(年度经常性收入)已达 1 亿美元,较 2021 年增长2.7倍。这是企业服务领域的关键性指标,ARR 在总收入中占比越高,意味着收入的稳定性和潜力更高。

与此同时,使用者们已经显著地感觉到了飞书的变化。

最先被影响到的是中小企业,以及个人。

新的收费标准变为了按月收费,且划出了多个档位。而在2022年12月咨询客服时,其给出的收费标准还是企业版:1440元/人/年,旗舰版:2440元/人/年。

从实际情况来看,在更改收费标准前,中小企业往往是免费使用飞书,付费版多由中大型企业买单。但新规则意味着,无论是中小企业还是个人,想要使用飞书的更多功能都需要掏钱。



▲飞书官网

甚至,有个人用户表示,新调整的付费规则,使得非企业用户无法购买付费版,个人使用空间大大缩水。这让许多人颇感无奈,不少人正在转战企微和钉钉。“这个付费策略直接将我们的社群赶离了飞书。”做线上教育培训、被收录进飞书官网案例的组织创始人@冷凡社长 说。

此次调价,主要影响的是飞书Office相关功能。目前,飞书OKR企业版年费仍是420元/人,标准版还是免费向百人以下中小型企业开放。此外,飞书People标准版也免费向中小企业开放使用。

对不少企业来说,这个收费调整的时间节点也较为尴尬。一般来说,12月底是公司报批新预算的时间,3月多出一笔预算,很难审批通过。

这个情况飞书内部早有预见。2022年时,飞书的标准版还是免费的,但功能确实很强,跟企业版没有太大差别。“所以很多企业即使你聊得很好,但是他可能发现基本功能就够用了,就很少付费。对于这种偏中大型规模的,你只能去跟他讲服务、讲数据安全,他才可能愿意花钱。”一位前销售人员说。

此次调整,显然是要提高中小企业的付费率。因此也对免费版本的功能做了全线裁剪,“想要用的深,就得付费”。除此之外,据「市界」了解,近期,飞书还成立了专门针对中小企业部门的四百余人团队。

但飞书内部也有判断,国内C端市场或者是中小企业市场并没有较强的付费习惯。“有些企业老板是宁可花20万做广告投放,也不愿意花20万买软件的”,这是销售们共同面对的难题。因而向外走,到付费习惯更好的海外市场已经是不得不做出的选择。

海外,一度是飞书的发源地。发展初始,字节顾及阿里的关系,没第一时间进军国内市场,而是先用 Lark 在海外试水,再转回国内时,动作已稍显迟疑。在疫情爆发初期,字节直接错过了居家办公场景下的窗口期增长机遇。

出海,是飞书“前身”Lark最初的梦想,也是当下腹背受敌的飞书最后的机会。

Lark 在早期主推海外市场,对标的是谷歌旗下 G suite 套件,形成了一套 Office 365 式的“全家桶”软件方案。当中出海、付费、套件式的产品策略,均由彼时产品端负责人徐哲参与制定。但在当时,徐哲提出的“IM+云”的思路没被字节高层采纳,他本人也于2020年离职。那时,钉钉和企微在TO B领域都已开启和云的协同合作。

时间来到2022年后,年底的一场内部会议上,管理层终于自上而下传递了重要的信号——要大力做出海。

据「市界」了解,从2022年下半年开始,飞书就在招聘海外人才,而今年也会持续加码海外,在新加坡、美国和日本各自派人驻扎当地。一开始,汇报线还是向国内,但随着对海外市场的重视,人才的调度更为频繁。“有同事一开始过去说是临时出差,最后告诉他外派了,不用回来了。”一位飞书员工说。

但和当年Lark所面临的形势不一样,海外软件市场早已打成一片红海,留给飞书的空隙不多了。

2022年下半年,飞书的收缩之势已初现端倪。在互联网大厂的裁员潮来临前,就有员工感觉到,飞书的试用期更难通过了,留人名额开始有所缩减。

12月末,裁员1000人的消息正式传出,这占飞书员工总数的10%。但员工们并不感到意外,并隐约觉察到:这或许只是一个开端。因为这次裁员后,飞书的员工数仍保持在高位:毕竟,钉钉只有两千人左右,企微更是只有四、五百人。

有员工认为,产研团队的人员最该调整,毕竟前期的研发已经完成,剩余维护并不需要这么多人。

组织臃肿是一方面,过去1000天的狂飙突进,已经让飞书付出了巨大成本。有接近飞书市场的人士称,飞书在营销层面堪称大手笔,年度投放预算一度在上亿元。

在人员成本方面,因为参照互联网行业标准,飞书的人工成本也属业界最高。“这么大的成本,这么多的人在这里持续几年的投入,没有见到任何可能去获得市场,做战略调整也是很合理的”,一位飞书离职员工坦言。

该名离职员工还表露出了对飞书的战略隐忧,在其看来,虽然钉钉和飞书一样都属亏损状态,但前者属于用户规模庞大,在服务器层面上的亏损,是战略性亏损。但飞书的亏损属于在人力、研发,包括市场层面上的投入亏损。“这两方面的亏损是截然不同的,现在钉钉已经在全面开启商业化了,我觉得(亏损)可能这一两年就会有变化,毕竟本身客户体量在那儿。但飞书还不一定。”

也正是在这样的背景下,有员工了解到,内部其实很多人都在看机会。

生不逢时的飞书没能赶上国内各大企业数字化迁徙的浪潮,又在姗姗来迟的情况下,投入了巨大的成本与热情。当今的飞书,正陷在进退两难之间。

况且产业互联网市场早已打的火热,张勇代任阿里云智能总裁并亲抓钉钉,而包括企业微信、腾讯文档和腾讯会议在内的腾讯TO B“一门三杰”也不再佛系,飞书的未来到底在哪里?相信过不了多久就会有解答。

(文中受访者名字均为化名)

作者 | 赵子坤

访谈 | 赵子坤 董雨晴 何畅

编辑 | 董雨晴

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